UNIDAD 2 " ESCUELA, TEORIA Y ENFOQUE DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO"

2.1 Diferencia entre enfoque, teoría y escuela

ENFOQUE
Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visión mas clara.
TEORIA
Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prácticamente.
ESCUELA
Es una corriente a través de la cual se concibe la administración, algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existen múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de un carácter universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicación del proceso administrativo.
El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teoría administrativa, aparentemente puede resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta innecesario.
Sin embargo, la compresión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la administración solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina. Son estos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere.
A continuación se muestran algunas de las principales Escuelas Administrativas
Escuela de la Administración científica. (Creada por Frederick Taylor 1856-1915).
Escuela de la teoría clásica de la organización (creada por Henry Fayol 1841-1925).
Escuela conductista
Escuela de la ciencia de la Administración
Escuela de Relaciones Humanas
Escuela Estructuralista de la Administración (surgió en la década de 1950).
Escuela contingencial o Teoría de Decisiones (en 1920, Mary Parker Follet).
Escuela Burocrática de la Administración (década de 1940).
Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo (operacional).

2.2 EMPIRICA

El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento; cuando se habla de la administración empírica se hace referencia a la que se basa solo en la práctica. Los defensores de esta teoría afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a la administración por medio de análisis de experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan éxitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas generales a quienes están interesado en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administración puede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas serán raramente idénticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las técnicas aplicadas en una situación particular funcionen de la misma manera en otra; puede, si filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser útiles para la solución de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o guías de acción que permiten orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teoría administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la preparación dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del conocimiento científico. Esta ha sido la posición adoptada desde los primeros teóricos en administración, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron las bases que ha contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administración, lo cual simplifica la capacitación y la formación de administradores.
Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente considerarse y ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado resiente. Es decir, la administración esta guiada por la costumbre o la tradición. La línea del pensamiento adoptada, al procuración de la información que se cree necesaria, así como el manejo de ella, se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en circunstancias similares ¿Cómo habría resuelto mi predecesor este problema?, este es un enfoque típico empleado en la escuela tradicional: también esta ejemplificada por la observación de lo que hacen los gerentes en circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un caso es la descripción por escrito de la situación de una compañía que se presume requiere una acción administrativa. Se analiza la situación, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se origina la situación recomendada. El método del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinación del problema y en la capacidad analítica. También sugiere que si un gerente se enfrenta a una situación real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor recomendación y solución bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso. Hasta este grado se puede considerar promover el uso de la escuela de la administración por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa por costumbre. La practican en la actualidad muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensación de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa información detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable ayuda en la solución de problemas de la gerencia. Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas. De hecho, en un sentido real, la principal implicación puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas, y continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada. Eso en la mente del gerente que sigue esta escuela, es la forma mas segura y atinada para el éxito y la estabilidad administrativa.
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos. Si se intenta algo diferente no esta muy lejos de los dictados tradicionales. Esto quiere decir que por lo común son mediocres los resultados que se obtienen. Ni siquiera hay certeza en la mejor tradición o en lo que otros están diciendo. Lo que practica el líder o la mayoría no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una empresa. Lo que es conveniente para una institución puede no serlo para otra, y la comparación del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa. Sin embargo, puede ser ayuda un examen crítico de lo que han hecho otros gerentes, así como su cuidadosa evaluación. Pocos niegan que las enseñanzas de los “viejos profesionales” puedan ser extremadamente útiles respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o tradición. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen en ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para una empresa, no siempre es para otra.



2.3 ESCUELA CIENTIFICA

El primer antecedente de esa corriente se halle en las obras de Adam Smith, en la Riqueza de las Naciones ya hablan del principio de especialización con su famoso ejemplo de la división del trabajo en la fabricación de alfileres.
James Mill, en 1820, hablaba del análisis y síntesis de los movimientos humanos
Joseph Wharton, quien en 1881 establece un curso de administración de negocios a nivel universitario.
Henry Metcalte, por su parte hablo del arte y la ciencia de la Administración en 1886.
1. Charles Baddage
2. Henry Robinson Towne
3. Frederick Wilson Taylor
4. Henry Fayol
5. Los esposos Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth
6. Henry Laurence Gantt

Matemático ingles. Hizo énfasis en el enfoque científico de la Administración, sobre la División del Trabajo, Especialización, Tiempos, Movimientos, y Contabilidad de Costos.
Estadounidense. Señalo que la Administración debería ser considerada como una ciencia, con su propia literatura, revistas y asociaciones.
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como Padre del movimiento científico, por haber investigado ya en forma sistemática el trabajo humano.
Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la Administración, como función especial, consta de varios principios que se hacen realidad en todas las organizaciones y dice:
“…Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, Universidades y organismos gubernamentales.” Taylor se da cuenta, pues, de la universidad de la Administración.
Elaboro cuatro principios y 11 mecanismos administrativos.

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DEL TRABAJO
Analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tomar una maquina o un trabajo para efectuar un proceso dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo o proceso en sus elementos más importantes. Buscada su primer los tiempos equivocados, lentos e inútiles.
II. SELECION DE OBREROS
Taylor subrayo la importancia de la selección y preparación de los obreros; a cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
III. LA COLAVORACION DE LA ADMINISTRACION
Según Taylor, es preciso buscar la colaboración entre Administración y los Obreros en la Aplicación práctica del sistema científico de Administración del trabajo.
IV. RESPOMSABILIDAD COMPARATIVA
Hay que procura una distribución equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planeación del trabajo a la dirección.
2. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS
Taylor describió los siguientes “Mecanismos Administrativos”:
1. “Estudios de tiempos”, con los instrumentos y métodos para efectuarlos apropiadamente.
2. Supervisión funcional, que es la base del concepto moderno de la autoridad lineo-funcional. Propuso que las tareas sean supervisadas por siete especialistas: Inspector, Jefe de Cuadrilla, Jefe de Rapidez, Jefe de Reparaciones, Tomador de Tiempo, Escribiente de Circulaciones, Encargado de Disciplina.
3. Establecimiento de un Departamento de Planificación.
4. “El principio de excepción” que implica atender los asuntos cuando desvían de lo planeado.
5. El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
6. Tarjetas de instrucciones para los trabajadores.
7. Bonificación por tarea exitosa, es decir, pago de incentivos por tarifas diferenciadas.
8. La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados en los oficios.
9. Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos.
10. Un sistema de rutas de producción
11. Sistema de costo.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, fundamentalmente en los Estados Unidos y se divulgaron con rapidez en Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia.
I. UNIVERSALIDAD DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Fayol señala que la Administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas y aplicables a toda la actividad de grupos, ya sea “la casa”, “los negocios” o “el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.
II. EL PROCESO ADMINSTRATIVO
Henry Fayol vio a la organización como una entidad abstracta que era dirigida por un sistema de racional de reglas y autoridad y que la organización justificada su existencia a través del logro de sus objetivos.
Previsión
Fayol entiende la planeación como el acto de examinar el futuro. Lo describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
Organización
La etapa de la organización consiste en formular una estructura (normas mas o menos solidas de una cosa), dual (material y humana) que conforme la organización.
Dirección
La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización. Señala que el Administrador que manda debe:
1. Tener un conocimiento completo de su personal.
2. Eliminar lo inoperante.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos.
6. Unirse a los asistentes del jefe a trabes de conferencias para definir unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación
La etapa de la coordinación consiste en la armonización de toda la información, buscando cohesión y unificación.
Control
En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese análisis de puede replantear la gestión administrativa.

III. LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION
División del trabajo
La división del trabajo consiste en la especialización de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “Producir mas y mejor con el mismo esfuerzo”. Señala que la división del trabajo corresponde al orden natural.
Autoridad y responsabilidad
Fayol da mucha importancia a este principio, y dice que “no se concibe la autoridad sin la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable”. Define a la autoridad como “el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”.
Disciplina
Fayol define este principio como:
“… La obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.”
Unidad de mando
Fayol destaca el de unidad de mando como uno de los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior.
Unidad de dirección
“Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin.” Y esta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil vivir.
Subordinación de lo particular a lo general
En este principio Fayol dice que debe prevalecer el interés del grupo, de la organización, ante el interés personal, y anota: “Parecería que este concepto no debería ser recordado”.
Remuneración al personal
Este principio, como lo redacto Fayol, parece no indicar nada nuevo, ya que salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que pagar algo por el trabajo humano.
Fayol quiso destacar que el salario debe ser “justo y equitativo, en lo que sea posible”.
Este principio, como en casi todos, dio explicaciones de la operación del principio y algunas recomendaciones sobre la Operación Administrativa.
Centralización
Se refiere también a la descentralización administrativa como se puede observar en la siguiente frase: “La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida.” Fayol quiso decir que los jefes deberán delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, dependiendo de la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
Jerarquía
Llamado también de la “cadena de mando” comprendido los niveles de Comunicación y Autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Señalo que el abuso en esa materia, pude –a su vez—conducir a la lentitud administrativa o burocratismo.
El orden
El principio del orden lo establece como recomendación y dice: “Es conocida la formula: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En el orden social seria: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”
La equidad
En el principio de equidad, Fayol establece que todo superior debe ser justo. Explica que usa la palabra “equidad” en lugar de “justicia” para no establecer aquí relación con el orden legal y referirse mas que nada a la bondad como opuesta a la rigidez.
Estabilidad del personal
La iniciativa
Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovecharan la iniciativa de sus colaboradores, serán estáticas, tendrán una corta vida, porque serán superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de la Humanidad. Sin ella no hubiera habido cambio, es decir evolución y progreso que es lo que distingue al ser humano de los animales.
Unión del personal
Fayol también aborda la importancia que tiene la unidad de personal para crear un espíritu de grupo.
Diversas investigaciones administrativas están destacando hoy la importancia creciente de la cohesión del personal.

2.4 ESCUELA CLASICA

Mientras en los estados unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez en Europa, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la organización. Se le conoce, como “los principios de la administración o de la gerencia” (Henry Fayol).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial. Está teoría se interesa por la planeación, estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, y de las reglas prácticas.
La teoría clásica ve a la organización como sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teoría administrativa moderna, varios de sus conceptos todavía se utilizan con una aproximación inicial.
La teoría clásica de la organización/administración se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individualmente ilimitado o que desean una participación democrática
PRINCIPALES EXPONENTES
Henry Fayol
Ingeniero industrial y de minas. Es considerado como el padre de la administración moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinámica administrativa se conceptualizo desde la dirección a la base.
Aportaciones
Concepto de administración
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administraciones abarcan los elementos de administración, es decir, las funciones del administrador:
· Planear. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
· Organizar. Construir las estructuras material y social de la empresa.
· Dirigir. Guiar y orientar al personal.
· Coordinar. Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
· Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Seis funciones básicas de la empresa:
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:
1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección.
Catorce principios de la administración
1. División del trabajo: Especialización en tareas. “para producir más con el mínimo esfuerzo”.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol, es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un único superior. Es el principio de la autoridad única
5. Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración al personal: debe ser una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Unión de personal: la armonía y la unión entre las personas contribuyen grandes fortalezas para la organización.
Concepto de línea y de staff
Fayol se intereso por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en principios de:
· Unidad de mando o supervisión única. Cada individuo tiene un jefe único y exclusivo
· Unidad de dirección. Todos lo planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.
· Centralización de la autoridad. La autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula.
· Jerarquía o cadena escalar. La autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus aéreas de actuación y prestación de servicios.
Lyndall Urwick
Elementos de la administración
Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador), son los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control
Según Urwick, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
Principios de administración
Urwick, quien procuro divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de administración.
1. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una división especializada del trabajo. Este principio origina la organización lineal, la de staff y la funcional.
2. Principio de autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de la base.
3. Principio de amplitud administrativa: este principio determina que cada superior sólo debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas.
4. Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.
Luther Gulick
Luther Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador.
· Planeación (planning): actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
· Organización (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.
· Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas del trabajo.
· Dirección (directing): actividad continúa de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; así mismo, asumir el liderazgo de la empresa.
· Coordinación (coordinating): debe de estar relacionadas entre las diferentes partes de trabajo.
· Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
· Presupuestación (budgeting): función que incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.
En ingles, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, y budgeting Forman el acróstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administración.
Wilfredo Pareto
El entra a la escuela de ingenieros de Turín graduándose en enero de 1870. Mostro interés por las ciencias sociales, específicamente por la sociología y la economía que le hicieron abandonar la carrera
El aporte más importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: “el 20% de las variables causa el 80% de los efectos” o regla 20-80.

2.5 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las “relaciones humanas” data de la década de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la Administración se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista “psicológico”.
Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección del personal, elaboración “test” (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas; relacionar aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo.
Con todo esto se inicia un cambio. Los administradores abandonan la concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción es la organización del trabajo, conocida como “concepción mecanicista”, y la idea tayloriana de que el obrero sólo trabaja por dinero.
Principales exponentes
Mary Parker Follett
Vivió de 1868 a 1933, criticó abiertamente a la corriente científica de Taylor y seguidores porque atendió solamente aspectos mecanicistas olvidando aspectos psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del “método científico” a aspectos psicológicos de la administración.
Los trabajos de la señorita Mary Parker Follett han sido injustamente relegados al olvido puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las “relaciones humanas”.
Follett escribió la administración como profesión, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del “método científico” y la importancia del hombre en la organización.
En dos conocidas conferencias: “elementos esenciales del mando” y “coordinación”, se refirió a los conceptos autoridad y responsabilidad y afirmo que las organizaciones son fuentes de conflictos y que éstos deben ser manejados positivamente.
Otro aspecto que considero importante fue el problema del mando la coordinación y los factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, el lugar y el elemento humano
Follett exhorto a todos a que ejerzan el mando de una u otra forma para lograr métodos más eficientes y dijo:
“Los hombres se inclinan más a seguir la costumbre arraigada que a cumplir órdenes arbitrarias”.
No cabe duda de que las aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantísimas investigaciones.
Elton Mayo
A los empleados se les informo que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica.
Los trasladaron a un local pequeño donde eran observados por una persona especial que registraba con la mayor meticulosidad no sólo la productividad y las condiciones de trabajo, sino también su estado de ánimo, sus observaciones, sus relaciones entre si, etc.
También se observó su salud física y se averiguaron pormenores de su vida privada, haciéndole preguntas en torno a ella.
l. Experimento
1. Mayo ordeno que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultando. Todos los investigadores quedaron sorprendidos, y pensaron que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
3. Opinión de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter “psicológico” y la productividad había aumentado debido a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio a los mismos empleados. Posteriormente, ordenó que se interrogara a los empleados: ¿a qué atribuían ellos las causas del aumento de la productividad?
5. Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al experimento, lo que representaba una distinción
ll. Experimento
Se inicio entrevistando a cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrollo, pues, bajo la técnica de “entrevista”. Esta se llevó acabo bajo la forma de pregunta y repuesta. Se descubrió rápidamente que ese tipo de entrevista, en esa situación, era inútil, puesto que… los trabajadores deseaban “hablar, hablar y hablar “con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Fue necesario “adiestrar a los entrevistadores a escuchar” y que, por lo mismo, se dieron guías generales para la entrevista.
Las guías, más o menos eran las siguientes:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca de consejo.
4. Preste atención a:
a) Lo que él desea decir
b) Lo que él no quiere decir
c) Lo que él no puede decir sin ayuda
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsecuente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no divulgarse.
lll. Experimento
En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con relación a los incentivos económicos.
Mayo observó en este experimento.
Que los obreros atacaban a los que se salían de las pautas establecidas, por medio del desprecio hacia los que trabajan de más o de menos y que no era la acción de los individuos la que hacía bajar la producción sino la actitud del grupo social espontaneo.
Mayo en las conclusiones subraya los conceptos de “grupos formales” e “informales”, y dice que:
La categoría de “grupo informal” incluye al personal y sus relaciones formales en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.
La categoría de “grupo informal” a las relaciones espontaneas en base a la simpatía, la amistad, la comunicación de intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos so pequeños, establecen sus costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales y se pueden medir sus relaciones, en base a la cohesión
Abraham Maslow
Publico en 1943 su teoría sobre la motivación humana. Sostiene que las necesidades son el motor del hombre.
Las jerarquizo en este orden de importancia:
1. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa es por exigencias fisiológicas que responden a las que llamo necesidades básicas, es decir, relacionadas con la conservación de la vida.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidades de seguridad para cubrir contingencias y el futuro propio y de los que depende uno.
3. En tercer lugar, dice maslow, que el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca alas necesidades sociales o de estima.
4. Dice que, en cuarto lugar, el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; y la denomino necesidad de autoestima.
5. En último lugar el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización.
Herzberg
En 1965 publico sus investigaciones conocidas como “las motivaciones y los factores higiénicos”. Sostiene este autor en su teoría dual que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen.
McClelland
Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores culturales, como la ética protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores:

1. Realización o logro. La persona desea lograr sus metas aunque lo rehace el grupo.
2. Afiliación. Están más interesados establecer contactos personales cálidos.
3. Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los demás.



2.6 ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISMO

Es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas.
El neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
Principales exponentes
Abraham Maslow
Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía.
Aportaciones
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden
1. Necesidades fisiológicas.
2. Seguridad
3. Sociales
4. Estima
5. Autorrealización
Douglas McGregor
De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrolló profesionalmente en la docencia y la investigación.
McGregor escribió diversas obras entre las que destacan: el aspecto humano de la empresa, el administrador profesional y mando y motivación. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas técnicas actuales de dirección.
La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las filosofías de dirección que confirman la tesis de que algunas variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son “los valores culturales” de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.
Hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: el pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloco en la denominada teoría “X”.
El otro supervisor es optimista, con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, del que piensa que se autorrealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teoría “Y”.
Teoría “X”
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta.
Postulados
1. La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en interés de su fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serian pasivas, incluso renuentes, respecto de las necesidades organizativas.
La teoría “X” sostiene que:
1. El hombre medio es indolente por naturaleza.
2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
4. Por naturaleza, es reacio al cambio.
5. Es crédulo, no muy vivo, del charlatán y del demagogo
McGregor dice que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos.
1. Hay que guardar a la gente trabajo fácil y bien organizado.
2. Hay que controlar mucho al subordinado.
3. Establecer reglas firmemente sólidas, bajo sistemas rutinarios.
Teoría “Y”
Una necesidad al ser satisfecha, deja de ser motivador de la conducta. El hombre de la sociedad industrial ya no es motivado, con frecuencia, por sus necesidades fisiológicas.
McGregor sostiene que es indispensable que se busquen fundamentos nuevos que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana.
Estos fundamentos pueden resumirse en los siguientes:
A. El ser humano no tiene iniciativa y es responsable.
B. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
C. Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
D. Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los sistemas vigentes.
En su obra el aspecto humano de la empresa, McGregor explica estos puntos :
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser humano común no le disgusta trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no de pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Por el contrario sostiene que la teoría “Y” es, fundamentalmente, “un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas”.
Teoría “Z”
Strauss y Saleles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron “Z”, basada en la escuela de las relaciones humanas. Mc´Murray, refiriéndose a esta teoría la denomino “la autocracia benevolente”.
La teoría “Z”, según Arias Galicia, sostiene lo siguiente:
1. Se deben ensalzar los trabajos bien hechos.
2. Mantener informados a los subordinados de los “por que” de las ordenes.
3. Estimular el “ego” de los subordinados para que se sientan importantes.
4. Establecer un espíritu de gran familia.
5. Vender ideas.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. Las grandes decisiones se deben centralizar.
8. La alta dirección de las organizaciones debe estar en manos de grandes hombres.
Robert Tannenbaun
En 1961, publico una interesante conceptualización que permite ver la escala del liderazgo, de acuerdo al uso de la autoridad y a la consiguiente mayor o menor intervención de los subordinados en la toma de decisiones:
Liderazgo centralizado
Uso de la autoridad
1. El jefe toma las decisiones y las comunica.
2. El jefe vende las decisiones.
3. El jefe presenta la solución: invita a preguntas.
4. El jefe presenta una solución o decisión sujeta a cambios.
Liderazgo descentralizado
Libertad del subordinado para la toma de decisiones.
5. El jefe presenta el problema; obtiene sugerencias y el grupo toma las decisiones.
6. El jefe define el problema, establece políticas generales de acción y el grupo toma las decisiones.
7. El jefe permite al grupo tomar las decisiones dentro de su área de trabajo y objetivos.
Raymond A. Katzell
Desarrollo otra interesante teoría, también situacional, fundamentada en seis variables. El autor de esta teoría sostiene que la clasificación de March y Simon de 206 variables que influyen en la organización es buena, pero demasiado amplia, lo que le hace inoperante.
Las variables que señala la teoría alfa-omega, son:
1. Tamaño de la organización.
2. Grado de interacción
3. Personalidad de los miembros.
4. Congruencia de metas.
5. Técnica usada en las decisiones.
6. Eficiencia actual del sistema.


2.7 ESCUELA NEOCLASICA

Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada practica de la administración”. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.
Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: énfasis en la práctica de la administración; reafirmación relativa de los postulados clásicos; énfasis en los principios generales de administración; énfasis en los objetivos y en los resultados; y eclecticismo.
Henry Lawrence Gantt
Diagrama de Gantt
Este diagrama es igual al cronograma. Sin embargo, las columnas que representan la variable tiempo se divide en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeación y el control de la producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.

Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización 2. Autoridad y Responsabilidad 3. Autoridad de Línea y Estado Mayor 4. Alcance del Control
1) Unidad de Mando y Especialización
FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell
Hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. MODELO ACME
El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
El organigrama y la estructura de funciones. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
Producción Comercialización Finanzas y control Investigación y desarrollo Administración de personal Relaciones Externas Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.


2.8 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Por estructura se entiende en generan, el ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo, la relación que existe entre esas partes.
Por lo tanto la estructura de una organización es el modelo relativamente estable, es tan sólo un aspecto del todo.
En todas las organizaciones hay un sistema de autoridad, pero no en todas está estructurada igual porque la facultad de decisión se apoya en diferentes bases.
Las comunicaciones en las organizaciones tienen diferentes flujos, y pueden correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rengos diferentes, de arriba abajo o bien de abajo hacia arriba.
El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de cambiar la estructura formal con aspectos de comportamiento.
Principales exponentes
Max Weber
Famoso sociólogo alemán, nació en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudio leyes y fue profesor universitario. Sus aportaciones a la teoría administrativa son valiosas aunque, desgraciadamente fueron reconocidas veinte años después de su muerte.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido a la teoría administrativa son:
I. Concepto de burocracia.
II. Concepto de clasificación de la autoridad.
III. Su modelo ideal de burocracia.
Concepto de burocracia
Weber entendió la burocracia como: la racionalización de la actividad colectiva. Este es un concepto similar al que explica lo que es una organización debidamente estructurada.
Concepto de autoridad
Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinónimos. Define al poder o autoridad como: “la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras”.
Weber clasifico a la autoridad en:
Legal: es la que tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a través de un procedimiento correcto.
Carismática. Significa literalmente una gracia especial que es dada a alguien. Es también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.
Tradicional. Este tipo de autoridad procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que ordena en virtud de un status heredado: reyes, príncipes, etcétera.
Modelo ideal de la burocracia
Recordemos que, para Marx Weber, burocracia significa: “racionalización de la actividad colectiva”, en otras palabras, “una organización racionalmente estructurada”.
Y basándose en ello, dice: “un modelo ideal de burocracia debería comprender fundamentalmente”.
1. Máxima división del trabajo
Toda organización para lograr los objetivos que se plantean, debe descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización: formalización, estructuración, organización.
2. Jerarquía de autoridad
La organización debe estructurarse bajo una jerarquía de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior.
3. Reglas que definan la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización.
4. Fría actitud del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afección ni entusiasmo.
5. Calificación técnica y seguridad en el trabajo
Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra despidos injustificados.
6. Evitar la corrupción
Clara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

Weber sostiene que: “en la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habrá ineficiencia por lo que surge la necesidad de la disciplina”.
El tipo ideal de burocracia de Weber ha sido, sin duda alguna, fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también ha sido objeto de grandes controversias y críticas.
Chester Barnard
La más importante contribución de Barnard al pensamiento administrativo radica en el desarrollo que dio al concepto de autoridad.
Concepto de autoridad
Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos básicos:
1. El origen del mando o “aspecto objetivo”.
2. La aceptación del mando por el gobernado, o “aspecto subjetivo”.
Barnard, en su obra la teoría de la autoridad, dice:
“Autoridad es la índole de una comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige la acción a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que el hace, o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a la organización.
Aceptación de la autoridad
Es de importancia e interés el análisis que hace Barnard de la aceptación de la autoridad que hace el subordinado.
Una persona acepta una orden sólo cuando se dan cuatro condiciones simultáneamente:
Primera. Que el subordinado comprenda la orden.
Segunda. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organización.
Tercera. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutador.
Cuarta. Que sea capaz de atacar la orden tanto mental como físicamente.
Finalmente, Barnard analiza la coordinación, la comunicación y los elementos necesarios para que un jefe pueda mandar.
Renate Mayntz
Sociólogo alemán, escribió sociología de la organización en 1963. Entre sus aportaciones a la administración esta:
Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones
1. Estructuradas jerárquicamente.
Dice Mayntz que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al objetivo principal de la organización. Señala el autor:
“el jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecución y sobre las actividades mediatas, pero esta sometido a las instrucciones de la dirección suprema. Cuanto mas abajo descendemos, tanto más predomina el obedecer sobre el mandar. Las actividades de ejecución son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de una organización semejante lo constituye la empresa, la organización administrativa del gobierno, el ejercito y la iglesia”.
2. Estructuradas democráticamente.
El tipo contrario de estructura es el democrático. Por sus principios, toma decisiones en la base, por las mayorías, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votación. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba.
3. Estructuradas con autoridad técnica.
Mayntz establece otra clasificación de las organizaciones: las estructuradas por autoridad técnica, o sea que la gente actúa por sus conocimientos técnicos profesionales: por ejemplo, los hospitales y las universidades, donde los miembros tienen libertad de acción y la dirección no les puede fijar pautas de acción.
Estructura de la comunicación
Otro importante análisis de Mayntz, se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en las organizaciones.
Dice que los aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación, por que esta última es la manera de interactuar; es donde más interviene el elemento humano.
Disfuncionamientos estructurales y conflicto
Mayntz analiza los disfuncionamientos por choque de papeles y expectativas. Dice Mayntz que papel es:
Complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto.
Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su papel y el de sus subordinados.
Mayntz señala que hay conflicto:
1. Cuando un miembro recibe órdenes de varias personas.
2. Cuando el superior exige que el papel del subordinado sea desempeñado con mayor cuidado y rapidez.
3. Cuando el subordinado cree que su papel en la organización es otro.
4. Cuando hay sobrecarga de papeles, o sea, que los papeles están dentro de la capacidad del miembro pero es demasiado trabajo.
Formalización y burocratización
Otro punto importante que analiza Mayntz es el de la “formalización y burocratización”.
Dice que una organización esta altamente formalizada cuando esta se encontraba muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros.
Añade que una organización esta muy formalizada cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber.
Amitai Etzioni
Amitai Etzioni, sociólogo estadounidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones.
Etzioni define las organizaciones como:
Unidades deliberadamente construidas o reconocidas para alcanzan fines específicos. Corporaciones, ejecitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se encuentran entre ellas.
Aportaciones a la administración
Tipología de las organizaciones
Lo más importante de Etzioni es su tipología de las organizaciones: para Etzioni, las variables básicas son las mismas de Mayntz La autoridad, EL poder y la comunicación.
Distingue cuatro tipos de organizaciones:
Primero. Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organización ejerce todo el poderío.
Segundo. Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente la utilidad, apoyándose en una autoridad racional-legal.
Tercero. Las normativas. Son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto del valor objetivo como el subjetivo o intrínseco.
Cuarto. Las mixtas. Son las que contienen algo de dos o más de las anteriores.
Tipología del comportamiento en las organizaciones
Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:
Primero. Alineador. Es el que no se halla implicado psicológicamente, sino que, más bien, se siente y esta obligado a pertenecer a la organización.
Segundo. Calculador. Se define como aquel que trabaja por una paga, pero no esta obligado a pertenecer a la organización.
Tercero. Moral. Es el que valora intrínsecamente la misión de la organización y su tarea se involucra principalmente por razones morales.
Ralph Dahrendorf
Ralph Dahrendorf es otro importante sociólogo alemán. Es autor de sociología de la industria y de la empresa. Entre sus aportaciones a la administración tenemos:
Análisis estructural y del comportamiento
Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad con el tiempo, así como las aportaciones de Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que se generan por las relaciones estructurales no sólo internas, sino que ve también la lucha de clases y los conflictos que se generan dentro de la organización.
Conflicto y tipología del mismo
Sostiene Dahrendorf que las empresas industriales son la fuente general de todos los conflictos. Toda vez que exista una estructura de domino, habrá conflictos en la empresa y conflictos industriales.
Sin embargo, advierte que el conflicto produce cambio y es la vía con la que la sociedad se transforma. Añade que una sociedad sin conflicto no avanza y se burocratiza.
Clasifica los conflictos en:
1. Conflicto industrial. Dice que son las disputas entre los obreros y empresas
2. Conflicto informal. Es el que se desprende de las relaciones informales; por ejemplo cuando hay un rechazo a un jefe, o a una orden
3. Conflicto desviado. Es el desajuste social de las tensiones que se reflejan en la organización.
4. Conflicto manifiesto. Conflictos claros entre los participantes del mercado de trabajo, sindicato, consejos obreros, centrales, estados, etcétera.
5. Conflictos subyacentes. Es todo aquel que en el fondo esconde una lucha de poder. Aunque manifiestamente se presente de una forma, tiene en el fondo otra causa u origen.


2.9 ESCUELA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas vino a evolucionar los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Esta escuela enfoca a las organizaciones como unidades inmersas en sistemas sociales en constante movimiento que se relacionan con su medio ambiente y se afectan mutuamente.
La teoría de sistemas se basa en el sentido común en forma racional sistemática para analizar a las organizaciones como sistemas sociales formados por subsistemas.
En 1954 el estadounidense Kenneth Boulding escribió un articulo que titulo “la teoría general de sistemas y la estructura científica” este articulo es considerado importante por que revoluciono el pensamiento científico y planteo la taxonomía de los niveles de desarrollo de los diferentes sistemas.
Primer nivel. Es la estructuración estática. Ofrece la conceptualización para el análisis de cualquier cuerpo.
Segundo nivel.es de relojería o mecánico. Para avanzar en una disciplina se requiere conocer la mecánica de funcionamiento del sistema.
Tercer nivel. Es el de desarrollo cibernético o de equilibrio.
Cuarto nivel. Corresponde al de la estructura de autorreproducción.
Quinto nivel. Es el nivel genético asociativo.
Sexto nivel. Cubre el mundo animal.
Séptimo nivel. El humano. Este es el más complejo de todos.
Definición
Sistemas es un conjunto de elementos relacionados entre sí.
También se define como “Un conjunto o combinación de cosas o partes que conforman un todo unitario y/o complejo”
Elementos básicos
En todo sistema, encontraremos como mínimo dos elementos y una relación entre ellos. Las unidades de influencia se conocen como insumos o influjos de transformación y afectación es el proceso, y la resultante se llama producto.

Clasificación de los sistemas
La clasificación de los sistemas es un aspecto importante para la comprensión de eta teoría.
Hay cinco criterios de clasificación:
1.- POR LA DETERMINACIÓN DE SU FUNCIONAMIENTO
Probabilísticos: Son un sistema en los que existe incertidumbre sobre su futuro o sea que no se puede anticipar con precisión su derrotero; ejemplo: las empresas.
Determinísticos: Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con toda certeza; ejemplo: sistema solar.
2.-POR SUS LÍMITES
Subsistemas: Las Partes de un sistema, cada una de las cuales, a su vez, puede ser un sistema por separado
Suprasistema: Todo sistema forma parte de uno mayor, que bien podemos llamar Suprasistema.
3.- POR LA COMUNICACIÓN
Como se ha mencionado todo sistema forma parte de otro y que hay interacción entre los subsistemas y los sistemas; pero no todos tienen la misma interacción por lo que se clasifican en:
Abiertos: Aquellos que reciben mucha información. No hay sistema totalmente abierto: se desintegra.
Cerrados: aquellos que reciben poca información. No hay totalmente cerrados.
4.- POR SU DINAMISMO
El dinamismo de un sistema también es relativo y esta determinado por su interacción con el medio y se clasifican en:
Estáticos: Un sistema es estático cuando no reacciona ante los influjos del medio ambiente, por ejemplo: una silla es un sistema altamente estático.
Dinámicos: Es aquel que tiene un cambio constante en su escritura y funcionamiento: la sociedad actual es altamente dinámica comparada con la sociedad medieval.
Homeostáticos: son aquellos que conservan el dinamismo dentro de ciertos límites y tiene la posibilidad de autorregularse.
5.- POR SU DEPENDENCIA
Los sistemas se pueden clasificar también por el grado de dependencia que tienen respecto a otros o al medio ambiente.
Dependientes: Son los sistemas cuyo funcionamiento esta dado totalmente en función de otro y su medio ambiente. Su posibilidad de autocontrolarse y autdirigirse es nula y sus metas están determinadas por el exterior.
Independientes: Son los sistemas cuyo funcionamiento esta regido por si mismo y que puede modificarse por que tiene la libertad para decidir. Esto supone un grado de evolución: un sistema sin cerebro y sin memoria no puede ser independiente.
Interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del otro. Los sistemas sociales son interdependientes, aun que en ocasiones impera uno sobre el otro.


2.10 ESCUELA CUANTITATIVA

La escuela matemática, cuántica o de investigaciones de operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y los sistemas sociales.
Los militares ingleses estudiaron problemas estratégicos y tácticos. Al término de la guerra se desarrollo en estados unidos donde ha alcanzado gran influencia.
Sin embargo, las matemáticas y en general todas las disciplinas que sirven para calcular y cuantificar operaciones, son tan antiguas como la administración por que esta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y evaluar resultados.
Una de las principales funciones que debe realizar el administrador es tomar decisiones. Necesita conocer las herramientas contables, financieras, matemáticas y de econometría para evaluar planes y decisiones, y en general el estado del sistema.
Los principales autores son:
Ø Herbert A. Simón
Ø Igor H. Ansoff
Ø Leonard Arnoff
Ø West Churchman
Estos autores denominaron a la escuela “ciencia de la administración”. En su mayoría son matemáticos conocedores de la cibernética y de los sistemas sociales.
La escuela matemática o cuantitativa se divide en 2 partes:
I. Investigación de operaciones
II. Toma de decisiones.
I.- INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
La investigación de operaciones no es otra cosa que la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan ser expresados por modelos matemáticos, a fin de deducir, a través de ecuaciones algebraicas, a los problemas planteados.
Arnoff y Churchman, han definido a la investigación de operaciones como una aplicación de un método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático.
Las principales aplicaciones de la investigación se pueden resumir en:
1.- Programación lineal
2.- Programación cuadrática
3.- Teoría de colas
4.- Teoría de probabilidades
5.- Econometría administrativa

Programación lineal.
Incluye todas las técnicas de I.O. que permiten optimizar recursos en operaciones de opción múltiples.
Estas técnicas sirven en forma muy general para lo siguiente:
a) Efectuar una elación de operaciones por realizarse.
b) Definir tiempos promedios probables de cada evento u operación.
c) Establecer la secuencia y dependencia de un evento con otro.
d) Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos y uniéndolos con fechas para indicar su dependencia.
e) Definir el camino crítico.
2.- Programación cuadrática
Esta técnica es una variante de la lineal con la diferencia de que maneja mas dimensiones en tiempo y espacio.
La simulación o teoría de juegos es otra técnica de I.O. que sirve para deducir, a través de modelos una serie de variables y combinación de ellas.
La simulación se usa para analizar contingencias y tomar decisiones completas.
3.- Teoría de colas
La técnica de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren de un balance óptimo entre el costo de servicio y el costo por perdidas de esperar por que, al analizar las colas de esperas se pueden detectar costos muy grandes por demasiados controles perdidos por deserciones entre otras cosas.
4.- Teoría de probabilidades
Es el proceso de selección de una alternativa en un conjunto de más de dos de estas.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad del éxito lo que no es fácil por que el administrador o matemático no cuenta con toda la información del medio ambiente para ponderarlos. De ahí muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo aun contando con herramientas matemáticas.
Son muchas las aplicaciones para la teoría de probabilidad, de las mas comunes: en los seguros, fianzas, controles de calidad, otorgamiento de crédito, auditoria administrativa.
5.- Econometría administrativa
La mercadotecnia o la investigación de mercados es una parte delo que se puede llamar econometría esta encargada de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados.

II.- TOMA DE DECISIONES
Es la función básica del administrador esta función se complica conforme sube el nivel jerárquico.
Kepner y tregor han llamado a la toma de decisiones “enfoque sistemático”.
La escuela de sistemas no es u a escuela y seria un error considerarla como tal, por que es un función importante del administrador.
Se dice que se tiene un problema administrativo cuando en una organización un plan sale de los límites o de control.
Los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:


1.-Diagnostico de un problema.
2.- Investigación u obtención de información.
3.- Desarrollo de alternativas.
4.- Experimentación.
5.- Análisis de restricciones.
6.- Evaluación de alternativas.
7.- Toma de decisiones.
8.- Formación del plan.
9.- Ejecución y control.

Diagnostico del problema
Es un punto de partida y de el dependen los pasos siguientes.
Es común que en la etapa de diagnostico se confundan síntomas con causas. El síntoma es lo que se ve, aparece o se manifiesta y no es necesariamente la causa Sisk recomienda que para encontrar las causas hay que formular las siguientes preguntas ¿por que? ¿Por qué falta el personal? ¿Por qué están tan altos los costos? Así mismo recomienda se enlisten todas las posibles causas para después irlas eliminando por deducción.

Obtención de información
Esta idea ha sido localizada en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias por que ellos si son afectados por la decisión, la tienen. En este punto se puede saber si un superior es autócrata, demócrata, si esta en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora se le considera el mejor modelo de dirección: el situacional.
Sin información el área de riesgo aumenta por que al intrínseco propio del caso, añade la probabilidad de que por desconocimientos esenciales nos equivoquemos.

Desarrollo de alternativas
La solución a los problemas se puede lograr por varios caminos. Muchas decisiones solo se toman entre dos alternativas “si” o “no”, “hacer” o “no hacer”. Pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solución.
Hay autores que consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es La etapa de formulación de hipótesis, por que una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. Sin embargo en las decisiones cotidianas no hay posibilidad de experimentación y las decisiones de los ejecutivos implican riesgo pero si se es sistemático el riesgo disminuye.
Experimentación
Es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas con el rigor que señala el método científico, por las limitaciones señaladas en el punto anterior. Sin embargo, el administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre toda cuando estas involucran un cambio profundo en la operación.
Análisis de restricciones
Las decisiones administrativas están restringidas y subordinadas a muchos factores, entre ellos los objetivos de la organización, los políticos, el medio ambiente, el tempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos económicos, la tecnología, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento político tanto interno como externo, los factores sociológicos y culturales.

Evaluación de alternativas
La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante, el ponderar alguna alternativa, sus ventajas y sus desventajas, no es fácil y depende de la información disponible. Los arboles de decisión puede ser una herramienta útil para una tarea.
En muchas ocasiones se puede formular un modelo matemático del I.O. para poder medir y correlacionar todas las alternativas que se puedan presentar y usar la computadora electrónica. Y para decisiones menores es preciso, también ser lógicos y sistemáticos.


Toma de decisiones
El punto crucial de la solución del problema radica en tomar la decisión oportuna. Un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indeciso o por otro motivo esta destinado al fracaso, por que mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que el no hacer nada es haber tomado ya una decisión: la peor
Formación del plan
La planeación es la definición de acción; por lo tanto, dependiendo del problema se deberá elaborar el tipo de plan que corresponda: puede ser un simple orden, una política, un procedimiento, o u programa complejo incluso una estrategia global.
Ejecución y control
Este paso es el de la acción es el de garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, observándolo para asegurar que este dentro de los limites deseados. En caso de que requieran iniciar el ciclo si así conviene.



2.11 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Durante la década de 1950, se difundió en el ambiente administrativo, el concepto de administración por objetivos fue acuñado por el estadounidense Peter drucker en su exitoso libro la gerencia de empresas.
Drucker, refleja en su obra una gran experiencia y clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas si no más bien basándose en sus experiencias.
Peter drucker, en la gerencia de empresas tiene un capitulo, “la dirección bajo objetivos y no bajo control” que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”, no se debe controlar por controlar, dice, si no controlar por objetivos.
Enfoque de drucker
Hay que aclarar que drucker no tuvo la intensión de descubrir algo nuevo, si no que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
Su trabajo fue destinado a administradores prácticos, como: administradores, gerentes y supervisores de las organizaciones, sin estudios teóricos de la administración algunos de ellos
Desarrollo de la teoría de “AxO”
Una buena parte de la tecnología sobre la AxO constituye un conjunto de positivas aportaciones a la teoría administrativa.
Se analizaran en el siguiente orden:
I.- Generalidades.
II.- sus fundamentos.
III.- clasificación de los objetivos.
IV.- mecánica de se funcionamiento.
V.- ventajas y desventajas.


Generalidades
1.- Concepto de objetivos.
Es un propósito una misión para un periodo de tiempo determinado definió de tal forma que pueda ser medido bajo los parámetros cuantitativos, que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas propósitos o misiones administrativas.
Diferencia entre meta y objetivo
Objetivo: son los puntos vitales del organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.
Metas: considera los puntos concretos, mensurables establecidos en tiempos determinados en el camino del cumplimiento de los objetivos.
2.- principales autores.
Ø George odiorne
Ø George L. Morrisey
Ø Agustín Reyes Ponce
Cada autor presenta la AxO bajo su modelo particular de funcionamiento.

Fundamentos de la AxO
1.- Es una forma de pensar.
Mas que un sistema de nuevo administrar es una forma de pensar que requiere de muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prácticas y valores de supervisión.
2.- Coordinación de objetivos.
Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
3.- Deben ser cuantificables.
Los objetivos deben estar redactados en forma de que puedan ser controlados fácilmente, por medios cuantitativos.

4.- Redactados debidamente
Los objetivos deben ser redactados tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuánticos, incluyendo de preferencia los siguientes elementos:
· Tiempo
· Calidad
· Cantidad
Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.
Debe estar redactado con brevedad evitando la palabrería innecesaria.
Solo se deben considerar los recursos con los que se cuenta.
Clasificación de los objetivos
Del puesto
Por accione formalizadas
Por acciones informalizadas
Por acciones creativas
Por su origen y tiempo
Institucionales o vitales, es decir permanentes.
Cíclicos: por periodos determinados (mediano largo y corto plazo). Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques de acuerdo a lo que se desea alcanzar.



Por su jerarquía y función
Organizacionales
Divisionales
Gerenciales
Departamentales

Mecánica del funcionamiento
Cuando se ha tratado que toda la organización funcione sistemáticamente por AxO, se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicar dogmáticamente alguna de esas técnicas.
Uno de los esquemas más sencillos para comprender el funcionamiento de la administración por objetivos ha sido por el desarrollo de los profesores Harol Koontz y cyril O´ Donel.
La AxO no requiere necesariamente para su operación la descripción de puesto sin embargo el punto de arranque para la fijación de metas esta en las tareas formales.
Ventajas y limitaciones de la AxO
Agustín Reyes Ponce en su libro administración por objetivos anota las siguientes ventajas

Ø Le permite conocer que es lo que se espera de el.
Ø Le permite mayor libertad de acción.
Ø Sus logros quedan registrados de una manera mas objetiva.
Ø Le permite concentrarse en aéreas concretas.
Ø Sabe como ha logrado mejorar o superar sus metas.
Ø Le permite demostrar mas objetivamente por que no se pudo lograr algo
Limitaciones
Ø No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir los resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionarlos ni cambiarlos libremente.
Ø No todas las tereas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
Ø No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
Ø No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, se requiere de un periodo de adiestramiento.
Ø Los imprevisibles delos puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.


2.12 ESCUELA DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

Esta teoría hace énfasis a que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es administrativo y depende de algún factor. El enfoque situacional explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organización.
En esta función las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes de una relación funcional. En realidad no existe casualidad directa entre estas variables dependientes o independientes ya que el ambiente no origina las técnicas administrativas. En vez de la relación causa efecto, entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes existe una relación funcional de “si...entonces”, mediante la cual es posible alcanzar con eficiencia los objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes no implica una relación causa-efecto pues la administración es proactiva y no pasivamente dependiente en la práctica administrativa situacional si no relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoran la eficiencia de la práctica de la administración situacional.

Acciones administrativas
Son posibles a
Partir de
Características situacionales
Características situacionales
Para obtener

La teoría situacional nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados tipos de empresas.
Los investigadores de manera aislada buscaron confirmas si las organizaciones eficaces de determinados tipos de empresas seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad.
Principales representantes de la teoría situacional

En 1962, Chandler realizo una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y los relaciono con las estrategias de negocios.
La conclusión de Chandler es que la historia empresarial de los últimos diez años, la estructura organizacional de las grandes empresas de los estados unidos estuvo determinada, de manera gradual por su estrategia de mercadeo. La estructura organizacional se refiere el diseño organizacional, a la forma organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de asignación de sus recursos para atender la demanda del ambiente.
La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro fases

1.- acumulación de recursos: la característica fundamental es el rápido crecimiento urbano, facilitado por los ferrocarriles. En esta fase las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción, antes que organizar una red de distribución. La preocupación por la materia prima favoreció el crecimiento de lo departamentos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominaban el mercado de materias primas, de ahí se derivo el control por integración vertical, que permitió la aparición de la economía de escala.


2.- racionalización del uso de los recursos: las utilidades dependerían de la racionalidad de la empresa y su estructura debía adecuarse a las variaciones del mercado. Para reducir los riesgos de fluctuaciones delos mercados las empresas se preocuparon por la planeación, la organización y la coordinación.
3.- continuación del crecimiento: la reorganización general de las empresas en la segunda fase posibilito un aumento de eficiencia en ventas, las compras, la producción y la distribución en lo cual disminuyeron las diferencias de costo entre las grandes empresas. En consecuencia las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando y disminuyeron las oportunidades de reducir aun más los costos. De ahí surgió la decisión de diversificar de buscar nuevos productos y mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la fase anterior, no estaba preparada para esta diversificación, la nueva estrategia provoco el surgimiento del departamento de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño empresarial.
4.- racionalización del uso de los recursos en crecimiento: el énfasis reside en la estrategia del mercado para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y de comunicación de la estructura funcional inadecuados para responder a la complejidad creciente de productos y operaciones, llevaron a establecer una nueva estructura de división por departamentos.
Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas
Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos industriales clasificaron las empresas en dos tipos:”mecanicistas” y empresas “orgánicas”
Las empresas mecanicistas presentan las siguientes características:
Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo en la empresa los métodos, procedimientos, deberes y responsabilidades se establecen a principios como si fueran definitivos. La organización se caracteriza por ciclos de tareas rutinizadas que se repiten indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas con atribuciones definidas y delimitadas.
Centralización de las decisiones generalmente tomadas en la cúpula de la organización. Se presenta monopolio de las decisiones de los niveles superiores de la empresa.
Jerarquía de autoridad rígida. Con poca permeabilidad entre los diversos niveles jerárquicos. Las relaciones de autoridad/ responsabilidad se hallan bien definidas y se establecen de manera definitiva. La autoridad, el poder de mandar se basa en el cargo. De ahí surgen las diferencias de estatus, según el nivel jerárquico.
Sistema de control rígido y estrecha amplitud administrativa que permite al supervisor tener un número reducido de subordinados.
Sistemas de comunicación elementales, horizontales, verticales en que las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores, en tanto que la información asciende a través e una sucesión de filtros, casi siempre predominan las comunicaciones descendientes, en perjuicio de las descendientes.
Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado. Esta situación refleja el principio de una unidad de mando, según e cual cada persona tiene un solo jefe que contacta con la organización.
Énfasis en las reglas y procedimientos por escrito, que sirven para establecer el comportamiento de las personas de manera previa, definitiva y estable. Las comunicaciones deben ser escritas para comprobar y documentar su existencia, en general, no se aceptan las comunicaciones verbales, que deben confirmarse por escrito.
Énfasis de los principios universales de administración, como fueron formulados en el concepto tradicional.
La empresa mecanicista funciona como un sistema mecánico cerrado, introspectivo, determinista racional, orientado hacia si mismo sin tener en cuenta lo que ocurre en el entorno que lo rodea
Las empresas orgánicas presentan las siguientes características
Estructura organizacional flexible adaptable a cambios e innovaciones; no representan una clara división del trabajo ni separación muy definida de funciones y cargos.
No existen límites definidos entre los diversos órganos ni entre diversas funciones que cumplen las personas puesto que al adaptarse a nuevas situaciones externas se presentan los cambios internos correspondientes.


2.13 ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.
Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámicade grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente.
II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Además:
De los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,
De la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
De la aplicación de la metodología de "investigación de acción" el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.
Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasilcomo Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

Objetivos básicos del desarrollo organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
Es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio

2.14 ESCUELA AMBIENTAL

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría “Escuela De las Vacas contentas”.
Administración ambiental
Se entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.
La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.


2.15 ESCUELA DE CALIDAD TOTAL

W. EDWARD DEMING
Fundación teórica.
La calidad provoca una reacción en cadena como de podrá ver en la siguientes página.
En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores críticos:
Clientes
Necesitamos: Comprender sus necesidades actuales y futuras.Satisfacer tales necesidades.Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere:
Trabajo en equipo. Prevención, no corrección de defectos.Capacitación como proceso continuo. Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo. Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo. Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a:Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:Integrarlos a la organización.Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.Establecer con ellos vínculos a largo plazo.Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es:Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.Influencia positiva sobre la comunidad.Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio. Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

JOSEPH M. JURAN
Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En cualquier etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa.Cualquier actividad juega un triple papel de:Proveedor – Procesador - ClienteLa gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes).Control de calidad.Mejora de la calidad.Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad.Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en función de esas unidades de medida.
KAORU ISHIKAWA
Fundamentación teórica.
El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. Así se llega el Control Total de la Calidad.El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda la organización.

Esta revolución se expresa en las categorías siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante.6. Administración inter funcional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones.El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la organización en el Control de Total de la Calidad.El control de calidad requiere de la utilización de métodos estadísticos.Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.El método estadístico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organización, desde los directores hasta el personal operativo.Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental. Estas son:
· Diagrama de Pareto· Diagrama de Causa – Efecto. · Estratificación.· Hoja de Verificación.· Histograma· Diagrama de Dispersión· Gráficas y Cuadros de Control.

ARMAND V. FEIGENBAUM
En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor básico en la decisión del cliente respecto a la adquisición de productos y servicios. La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva el éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Procesos de calidad fuerte y efectivos están generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reducción significativa de los costos y por un liderazgo competitivo más fuerte.La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Las llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran interés para la administración de las compañías en todo el mundo.
H.JAMES HARRINGTON
La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad se benefician con: Menores costos de producción. Márgenes de utilidad más altos, Mayor participación en los mercados.
Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes, no hay negocio.Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida predominante de la empresa.Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.
PHILIP CROSBY Fundamentación teórica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:Proveedor e insumos que él proporciona.Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby.Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección".Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.


2.16 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
PLANEACIÓN
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización ".A. Reyes Ponce.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
ORGANIZACIÓN
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
DIRECCIÓN
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.
EJECUCIÓN.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS
· ESTRATÉGICAS O GENERALES.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
· TÁCTICAS O DEPARTAMENTALES.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".


· OPERATIVAS O ESPECÍFICAS.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER:
EXTERNAS.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
INTERNAS
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS
· Facilitan la delegación de autoridad.
· Motivan y estimulan al personal.
· Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
· Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
· Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
FORMULACIÓN DE OBJETIVO
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.



OBJETIVO GENERAL
Un objetivo general es la aspiración general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general, ejemplos en campos diferentes serían:
· "Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compañía funcionen bien".
· "Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a un precio razonablemente bajo".
· "Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas las tiendas o distribuidores".
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Identifican en forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto.
Como rasgos que definen los objetivos específicos:
· Restringen el significado de los objetivos generales.
· Sólo admiten una interpretación.
· Implican tomar opciones.
· Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables.
· Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.
· Pueden desglosarse para su análisis.
· Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto.
OBJETIVO ADMINISTRATIVO
Es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.
2. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
3. ÁMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los límites o restricciones presitos que deberán observarse.


CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO
· objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2013.
· objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del país entre los años 2003 y 2008.
· objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones
Debemos aplicarle las seis preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? ¿Dónde?, ¿Porqué?
1. Qué. ¿Cuál es la meta que nos proponemos alcanzar?, ¿Qué es lo que por su propia naturaleza o por fijación de nuestro alcance se busca en determinada organización, función, operación, etc.?
1. Quién. ¿Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función?, ¿A qué departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?
2. Cómo. ¿En forma integral o parcial?, ¿De inmediato o a largo plazo?
3. 4.- Cuándo. ¿Es una meta urgente o diferente?, ¿en qué tiempo se debe lograr cada una de sus partes?
4. Dónde. Se trata de determinar en que lugar se realizará el 6 los objetivos.
5. 6.- Por qué. ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.



TIPOS DE PLANES
· estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
· tácticos o funcionales.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

· operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de loe objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.
3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:
· Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.
· Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
· Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.
Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo mas que dar las ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.


La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Función administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación
Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización
Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?